A côté des qualifications spirituelles et morales prioritaires pour un responsable chrétien, il y a un certain nombre de qualifications que nous appellerons simplement humaines.
Quelle est la différence entre des qualifications morales et des qualifications humaines ? Comme nous l’avons dit au début du chapitre précédent, toute classification est plus ou moins artificielle. Nous appellerons « qualifications humaines » des qualifications qui relèvent du tempérament et du caractère, de l’intelligence et de la volonté, mais qui ne sont pas nécessairement des fruits du Saint-Esprit comme celles que nous avons étudiées au chapitre précédent. (Puisque, dans la vie professionnelle, militaire et politique, ceux qui aspirent à un rôle de leader doivent aussi les posséder). Cela ne veut pas dire, bien sûr, que le Saint-Esprit ne peut pas susciter, activer et développer de telles tendances latentes chez un chrétien. Mais cela signifie aussi que quelqu’un qui posséderait ces qualifications sans celles étudiées aux chapitres précédents n’est pas apte à devenir un leader chrétien (une erreur qui a déjà été bien fatale à beaucoup de jeunes poussés en avant à cause de leurs dons naturels, en même temps qu’aux communautés qui les ont encouragés). Mais, d’autre part, quelqu’un qui aurait les qualifications spirituelles et morales énumérées fera certainement un excellent chrétien, mais pas nécessairement un leader s’il ne possède pas au moins certaines des qualités relevées à la fois par les spécialistes du management et les auteurs chrétiens qui se sont penchés sur cette question.
Certaines de ces qualifications sont plus ou moins innées et semblent prédisposer leur possesseur à occuper une place de leader (déjà à l’école maternelle, certains enfants prennent un rôle de meneurs), d’autres sont acquises ou développées par l’expérience et la formation. Parmi ces dernières, les connaissances (psychologiques et autres), les techniques, les méthodes, l’équipement pour une certaine tâche sont nécessaires pour assumer correctement un rôle de chef.
Les qualifications humaines sont des dons naturels, Comme de tous les autres dons, nous aurons à rendre compte de leur emploi : « Si quelqu’un a beaucoup reçu, on exigera beaucoup de lui ; et plus on vous aura confié, plus on demandera de vous » (Luc 12.48).
Ce verset implique la responsabilité de tous : de ceux qui ont beaucoup reçu et de ceux qui ont peu reçu ; chacun aura à répondre de l’emploi de ses dons ; mais il implique aussi que cette responsabilité est plus grande chez ceux qui ont reçu beaucoup de dons.
Puisqu’un responsable est quelqu’un qui sait prendre des responsabilités, la première condition humaine est que ce soit quelqu’un qui est prêt à prendre des décisions — et à s’y tenir. Un responsable doit être un homme ou une femme capable de porter des fardeaux.
Sur les camions, on trouve la mention C.U. (= Charge utile) et P.M. (= Poids maximum). C’est ce que les Allemands appellent Belastbarkeit (= possibilité d’être chargé). Un directeur d’Ecole biblique faisait remarquer, il y a déjà quelques années, que la Belastharkeit de ses étudiants et futurs étudiants diminuait d’année en année. Le nombre de jeunes prêts à porter des fardeaux (en particulier des fardeaux d’autrui) et à se charger de responsabilités n’augmente pas — même dans les Églises. Pourtant, c’est la condition première du leadership.
« Il n’est pas toujours agréable de prendre des décisions. Souvent, il s’agit de tâches que personne d’autre n’est disposé à faire. Ainsi une part du prix du leadership est la volonté d’assumer des tâches, peut-être même parce que personne d’autre ne veut les faire » (K. Gangel, 73 p. 14). « La capacité de prendre rapidement des décisions claires est une marque indubitable du vrai leadership » (T. Engström, 81 p. 20).
Max De Pree1 résume les tâches essentielles du leader d’aujourd’hui en trois points :
1 Max De Pree, président d’une des plus grandes entreprises américaines, fut récompensé par le président des États-Unis, Bill Clinton, pour les innovations qu’il a apportées au le style de leadership de son entreprise. Il a introduit le partage des bénéfices et le travail en équipes à la place du style hiérarchique. De ce fait, le chiffre d’affaire de la compagnie a triplé, ses réserves se sont multipliées par cinq et elle a été classée comme “l’une des meilleures entreprises pour lesquelles on puisse travailler”. L’université de Fuller aux Etats-Unis a ouvert en mars 1997 un “De Pree Leadership Center” pour enseigner les principes du leadership aux futurs pasteurs et aux responsables d’œuvres chrétiennes et pour servir de lieu d’échanges entre leaders actuellement en exercice. L’un de ses buts est l’intégration de la foi dans le travail et la vie publique par des séminaires, des retraites, des tables rondes et des dialogues entre des responsables de différents secteurs de l’activité humaine. De Pree est aussi l’auteur de trois livres sur le leadership : Leadership is an Art, Leadership Jazz et Leading Without Power.
1. Les leaders doivent poser les bonnes questions au sujet de leur organisation. Les questions sont plus importantes que les réponses. Parmi ces questions les dix les plus essentielles sont : 1. Qui voulons-nous être ? 2. Notre oeuvre répond-elle à une vocation ? 3. Pour quoi serais-je prêt à mourir (pour le profit& ? pour ma gloire ? pour mon idée ?). 4. Qu’est-ce qu’un leader ne doit pas déléguer ? 5. Quelle est notre vision commune dans le contexte nouveau dans lequel nous vivons ? Comment l’exprimons-nous et la défendons-nous ? 6. Puis-je apprendre et croître sans risque ? 7. Que dois-je abandonner ? Dans ce nouveau contexte, de vieilles ancres risquent-elles de faire couler mon nouveau bateau ? 8. Sur le plan personnel, comment devrai-je répondre ? Qu’est-ce que je possède ? Qu’est-ce que je promets ? Que puis-je garder ? 9. Quand est-ce qu’une personne est plus importante que le groupe ? 10, Comment agirons-nous avec le mal ?
2. Les leaders doivent décider à quelle aune ils veulent mesurer les personnes et les objectifs.
3. Ils doivent savoir que la personne est plus importante que la tâche. « Nous devons apprendre à assigner les tâches premièrement en fonction des dons de la personne et seulement deuxièmement en fonction des tâches à accomplir ». Les leaders doivent aussi veiller à fournir aux collaborateurs des lieux de travail sûrs, stimulants, beaux et favorisant les contacts avec les autres. Le leader est aussi la personne la mieux placée pour favoriser la réconciliation entre les collaborateurs.
Le mot fiabilité ne se trouve pas dans le dictionnaire, mais l’adjectif correspondant, fiable, a été remis en honneur par la publicité. Une personne (ou une machine, une voiture) est fiable lorsqu’on peut avoir confiance en elle.
« Une personne fiable est quelqu’un qui tient parole, qui répond aux lettres dans un délai raisonnable, qui n’égare pas ses notes et n’oublie pas ses rendez-vous. Elle ne justifie pas ses difficultés en rejetant la faute sur les autres » (K. Gangel, 73 p. 18).
La fiabilité implique aussi un haut degré de loyauté envers le groupe et l’organisation auxquels on appartient.
Un responsable doit être capable d’affronter l’opposition de ceux qui lui sont subordonnés, car il doit parfois prendre des décisions impopulaires, qui ne seront pas comprises par une partie de ses collaborateurs. Il faut aussi du courage pour assumer la solitude relative qui est le lot de tout dirigeant. Ce n’est pas sans raison que nous trouvons trois fois dans les neuf premiers versets du livre de Josué cette exhortation adressée à celui qui devra assumer la direction du peuple après la mort de Moïse : « Prends courage ! ». Le courage, a-t-on dit, c’est « la capacité de tenir cinq minutes de plus ».
Du courage, il en faut au responsable, surtout pour prendre des décisions difficiles — et pour les appliquer. « Vous pouvez assister à toutes sortes de séminaires sur la prise de décision qui vous enseigneront les différentes manières d’obtenir, de rassembler, d’arranger et de considérer toutes les informations dont vous avez besoin pour prendre une décision ; mais, en fin de compte, vous devrez avoir le courage de prendre la décision et de l’appliquer. Si vous ne pouvez pas vous y décider, si vous différez et fuyez la responsabilité impliquée dans la prise de décision, vos collaborateurs concluront à juste titre que celui qui ne sait pas accepter ses responsabilités n’est pas un manager et leur respect pour vous en tant que manager s’évanouira. Jacques l’a dit : ‘Un indécis est inconstant dans toutes ses entreprises’ (1.8) » (E.A. Cheek, 73 p. 37).
Max De Pree dit à un jeune chef d’entreprise qui a mis onze mois pour choisir un manager « afin de ne pas se tromper » : « Un PDG n’a jamais le droit de ne pas se tromper. Il est toujours obligé de prendre des risques » (97 p. 5).
Ayant vu défiler des centaines de jeunes maîtres devant ma classe, je ne puis m’empêcher de penser que certaines personnes rayonnent une autorité naturelle dont il est très difficile de définir les composantes. Tient-elle à l’aspect physique ? Très peu. Je me souviens d’un petit jeune homme qui se faisait obéir au doigt et à l’œil, alors que de grands gaillards avaient toutes les peines du monde à exercer la discipline. Il suffit de penser à Napoléon, le « petit », qui a exercé un ascendant peut-être plus grand qu’aucun autre chef militaire ou civil dans l’Histoire. Dépend-elle de l’attitude ? En partie, certainement. Mais surtout de l’attitude intérieure. Les subordonnés sentent intuitivement si quelqu’un est maître de soi, s’il se tient lui-même en main avant de vouloir exercer une autorité sur les autres.
Une définition empirique de l’autorité dit que c’est « ce que vous possédez à un moment donné et qui amène quelqu’un d’autre à faire ce que vous voulez qu’il fasse à ce moment-là ».
Dans une revue américaine de technologie, William Oncken Jr. indiquait quatre composantes possibles de l’autorité : il y a 1. l’autorité de compétence qui suscite la confiance de ceux qui doivent vous obéir, 2. l’autorité du statut, de la position que l’on occupe et qui donne le droit de commander, 3. l’autorité de la personnalité. « Plus il sera facile pour les autres de vous parler, de vous écouter ou de travailler avec vous, plus ils trouveront facile de répondre à vos désirs. Cela demande un gros effort de dire ‘non’ à quelqu’un à qui il est facile d’avoir affaire ». 4. L’autorité du caractère c.-à-d. de votre intégrité, votre fiabilité, votre honnêteté, votre loyauté, votre sincérité, votre comportement moral personnel. « Vous obtiendrez davantage et de meilleures actions de quelqu’un qui vous respecte à cause de votre caractère que de celui qui ne vous respecte pas. Le respect (ou le manque de respect) se gagne (ou se perd) par le sillage que vous laissez derrière vous : par des promesses tenues — ou non, des attentes réalisées — ou déçues, des déclarations corroborées par les faits — ou démenties par eux » (cité par Engström, 81 pp. 112-113).
Ce qui est rassurant pour ceux qui ont l’impression de manquer d’autorité, c’est que la plupart de ces éléments peuvent être acquis ou développés. Celui qui attend toute son autorité de son statut (de sa « casquette ») risque fort d’être déçu — et ses collaborateurs avec lui.
Napoléon Hill qui a analysé en détail les vies d’Edison et de Ford dit qu’il n’a trouvé en eux « aucune qualité sauf la persévérance ». Recommencer constamment après les échecs les a menés finalement au succès. On a dit que « le courage est le désir de commencer, la persévérance, le désir de continuer ». Souvenons-nous de la devise de Guillaume d’Orange, dit « le Taciturne » : « Point n’est besoin d’espérer pour entreprendre ni de réussir pour persévérer ».
Le chef doit parfois s’aventurer hors des sentiers battus, trouver des solutions inhabituelles à de nouveaux problèmes. Celui qui ne veut s’en tenir qu’à « ce qui s’est toujours fait de cette manière » n’a pas l’âme d’un chef. L’Église d’aujourd’hui se trouve confrontée à des situations sans précédent dans l’Histoire. Ceux qui assument la responsabilité de sa direction ne peuvent pas se contenter de recourir aux recettes du passé. Ils doivent pouvoir allier fidélité à la Révélation biblique et innovation dans les décisions d’application. Un auteur américain a écrit un livre intitulé « Les sept dernières paroles de l’Église ». Ces sept dernières paroles sont :2 « Nous ne l’avons jamais fait ainsi » (We never tried it this way before). « Nous disons ces paroles lorsque quelqu’un suggère l’idée que l’Évangile n’a pas besoin de sanctuaires. Nous les répétons lorsqu’on nous dit que les études bibliques pourraient se faire dans des foyers» (p. 17), que les réunions pourraient être décentralisées, que l’on pourrait introduire une nouvelle musique — ou de nouveaux instruments au culte… Ce sont des réactions suscitées par la crainte de perdre son influence dans la société, par la colère, la frustration, l’instinct de défense ou d’agressivité. « Les sept premières paroles de l’Église sont : ‘Je puis tout par le Christ’ » (p. 19). Celui qui veut conduire les autres doit être prêt à explorer de nouvelles voies et à expérimenter de nouvelles formes et de nouvelles méthodes — avec les risques d’échec que toute expérimentation comporte.
2 Ralph Neighbour : The Seven Last Words of the Church Grand Rapids, Zondervan 1973.
« Le caractère et la carrière d’un jeune sont déterminés dans une grande mesure par la gestion de son temps : comment et avec qui il passe ses loisirs… Des heures de loisir constituent à la fois une merveilleuse possibilité et un danger subtil » (O. Sanders, 72 p. 85). Le philosophe américain William James disait que la valeur d’une vie ne dépendait pas de sa durée mais du but en vue duquel elle est dépensée. Ce qui importe, ce n’est pas combien d’années nous avons vécu, mais si nous avons vécu pleinement et bien. Tout le monde se plaint de ne pas avoir assez de temps, mais on trouve toujours du temps pour ce qui nous tient à cœur, ce que nous estimons essentiel.
Comme les serviteurs de la parabole des mines (Luc 19), chacun de nous se voit confier chaque jour la gérance de la même quantité d’heures. Tout dépend de l’utilisation que nous en faisons. Après en avoir déduit celles qui sont immobilisées par le sommeil, le travail et les devoirs familiaux indispensables, il nous reste un certain temps dont nous pouvons librement disposer : deux, trois ou plus d’heures. Si nous gaspillons ces précieux moments à des occupations sans valeur durable, nous ne devrons pas nous étonner de ne jamais avoir de temps pour l’essentiel : la prière, la lecture et l’étude de la Parole de Dieu, le témoignage.
« Le leader doit veiller avec un soin méticuleux à la sélection de ses priorités. Sa journée devra être soigneusement planifiée. S’il veut exceller dans sa tâche, il devra choisir et rejeter, puis se concentrer sur ce qui est de première importance. C’est un exercice salutaire et révélateur de tenir un compte fidèle de la manière dont chaque heure d’une semaine normale a été employée, puis de l’analyser à la lumière des priorités scripturaires » (O. Sanders, 72 p. 87).
En comptant 8 heures pour le repos, 3 pour les repas et les relations sociales, 10 pour le travail et les déplacements cinq jours par semaine, Sanders trouve qu’il nous reste 35 heures chaque semaine. Qu’en faisons-nous ? « Toute la contribution d’un chrétien au royaume de Dieu peut bien tourner autour de la manière dont ces heures cruciales sont employées » (O. Sanders, 72 p. 88).
Rares sont parmi nous ceux qui ont moins de loisirs que le jeune David Livingstone. Tous les jours, il travaillait de 6h du matin à 8h du soir dans un moulin à coton de sa ville natale. Mais avec les rares « loisirs » qui lui restaient, il réussit à apprendre le latin de manière à pouvoir lire sans difficulté Horace et Virgile avant l’âge de 16 ans. Quand il avait 27 ans, il avait derrière lui des études médicales et théologiques complètes.
Un leader est responsable de veiller à sa formation permanente pour rester « à la page » et pour progresser. La formation permanente « est fondée sur la nécessité de ‘raviver le don de Dieu’ (1 Timothée 4.14 ; 2 Timothée 1.6) » (Ph. Rolland, 93 p. 104).
Jésus n’avait que trois années et « douze heures au jour » pour réaliser toute l’œuvre que le Père lui avait confiée. Son secret ? Ne faire que ce que le Père voulait qu’il fasse, ne dire que ce que le Père lui commandait de dire (Jean 14.10). Refuser le reste. « Souvent les tensions dans lesquelles se trouve le leader spirituel proviennent du fait qu’il a assumé des responsabilités que Dieu ne lui a pas assignées et pour lesquelles il ne peut pas s’attendre à ce que Dieu lui donne la force supplémentaire dont il aurait besoin… Chaque appel à l’aide n’est pas nécessairement un appel venant de Dieu, car il nous est impossible de répondre à tous ces appels » (O. Sanders, 72 p. 90). La solution pour ne pas être débordé, c’est de vivre dans une communion permanente avec Dieu pour pouvoir discerner sa volonté dans chaque appel et trouver auprès de lui la force de répondre à ceux qui viennent de lui et de refuser les autres.
Le mot empathie est d’origine assez récente (vous ne le trouverez pas dans le Petit Larousse). D’après le Grand Larousse, c’est un « mode de connaissance intuitive d’autrui qui repose sur la capacité de se mettre à la place de l’autre ». Dans le Vocabulaire de la psychologie de Henri Piéron (Paris P.U.F. 1968), Robert Pagès définit l’empathie comme étant « l’expérience des sentiments d’autrui que l’on partage dans une communication affective… Elle permet une connaissance plus ou moins efficace d’autrui par des voies non scientifiques (en allemand Einfühlung)». Norbert Sillamy précise qu’elle « est à la base de l’identification et de la compréhension psychologique des autres » (Dictionnaire de la psychologie Larousse).
L’essence de l’administration consiste à faire faire les choses par les autres. La délégation, qui est l’une composantes-clé du management repose sur la connaissance des autres et sur les relations avec eux. S’intéresser aux autres, les connaître et les comprendre, savoir se mettre à leur place est donc une condition sine qua non d’un leadership efficace.
Comprendre les besoins fondamentaux de ses collaborateurs
D’après K. Gangel, « chaque collaborateur a besoin d’avoir :
Jésus a bien compris ces besoins profonds de l’homme, il savait que chacun devait avoir le sentiment de sa valeur, de ne pas être un simple instrument ou un pion sur un échiquier, mais une personne avec laquelle on entretient des relations d’amitié, que l’on met au courant de tout ce qu’elle a besoin de savoir. C’est pourquoi il a dit à ses disciples : « Je ne vous appelle plus serviteurs, parce qu’un serviteur n’est pas mis au courant des affaires de son maître. Je vous appelle mes amis parce que je vous ai fait part de tout ce que j’ai appris de mon Père » (Jean 15.15). Ce verset nous donne la clé d’une saine relation avec ses collaborateurs : les informer au maximum de tout ce qui concerne la marche de l’Église ou de l’organisation dans laquelle ils collaborent.
« La capacité de susciter la communion, dit Ph. Rolland, est d’autant plus nécessaire que les conditions urbaines actuelles favorisent la massification et la solitude » (93 p. 98).
« Certains traits sont communs à tous les leaders efficaces. Le premier d’entre eux est l’enthousiasme. Ce trait implique l’optimisme et l’espérance. Aucun pessimiste n’a jamais été un grand leader. L’optimiste rit pour oublier, le pessimiste oublie de rire » (T. Engström, 81 p. 88).
Le mot enthousiasme a une étymologie remarquable : entheazô, issu de entheos : être inspiré par un dieu, a reçu la forme enthousiazô et enthousiaô : être possédé par un dieu.3 Si même des sportifs ou des leaders politiques, possédés par leur passion peuvent enthousiasmer des foules, à combien plus forte raison un chrétien, qui a Dieu en lui par le Saint-Esprit, peut-il rayonner cette qualité nécessaire à tout entraîneur de foule qu’est l’enthousiasme.
3 D’après P. Chantraine : Dictionnaire érymologique de la langue grecque Paris Ed. Klincksieck 1990, I p.430.
Presque tous les grands conducteurs d’hommes de l’Histoire ont aussi été de bons orateurs. « Depuis le début des temps, la magie de la parole prononcée a été la force qui a mis en mouvement les plus grandes avalanches dans la politique comme dans la religion ». L’auteur de cette phrase a utilisé sa parole pour mettre en mouvement une avalanche qui a causé la ruine de millions d’êtres humains (Hitler). Mais la parole humaine peut aussi être utilisée pour influencer des masses humaines dans le bon sens. « Ceux qui savent communiquer seront de meilleurs leaders… mais cette capacité peut être développée, comme les anciens Grecs du temps de Démosthènes l’ont déjà souligné » (K. Gangel, 73 p. 15).
La communication ne se limite pas au « discours ». L’important, pour un chef, c’est de savoir communiquer ses décisions et ses désirs à un groupe. C’est pourquoi il est préférable de citer comme qualification d’un leader la capacité de communiquer plutôt que l’art oratoire.
La communication est un aspect important de la fonction d’un serviteur de Dieu.4
4 Voir A. Kuen : L’organisation de l’Église pp. 31ss.
« L’une des tâches les plus difficiles d’un leader est la sélection, la formation, la mise en oeuvre et l’évaluation des personnes-clés de son organisation… Ce sont eux qui changeront la vision, la stratégie et la mission de l’œuvre » (De Pree, 97 p. 5). La capacité de motiver les gens, d’influencer leur comportement de manière à ce qu’ils contribuent à la réalisation de l’objectif fixé est une composante importante des qualifications du leader.
Connaître les motivations de ses collaborateurs
Qu’est-ce qui motive les humains au travail ? Vous répondrez peut-être : le gain. Les enquêtes faites auprès d’un grand nombre de travailleurs ont donné des résultats assez surprenants. Parmi les cinq facteurs classés comme « très importants », le salaire n’occupait que le 4e rang, après « un travail intéressant », « une aide et un équipement adéquats pour faire le travail » et « suffisamment d’autorité pour le faire » (K. Gangel, 76 p. 44). Les études de Hawthorne ont également montré que les employés ne travaillaient pas mieux si l’on augmentait leurs salaires et leur participation aux bénéfices.
La hiérarchie des besoins humains
Le leader a aussi intérêt à connaître la hiérarchie des besoins humains établie par Abraham Maslow. Dans sa pyramide des valeurs, les besoins primaires (besoins physiologiques et de sécurité) occupent le bas, les besoins supérieurs le haut de l’édifice. Sur l’échelon au-dessus de ces besoins primaires, se trouve le besoin d’affection et d’appartenance, de relations d’amour avec un groupe (famille ou Église), puis celui de l’estime de soi, renforcé par des réalisations, le prestige, le statut ou l’appréciation des autres. Au sommet de la pyramide, se situe le besoin d’une réalisation : une œuvre ou la réalisation de soi, de ce que l’on estime devoir être.
Quand un besoin inférieur est satisfait, il disparaît et fait place à un besoin d’un ordre supérieur. Mais lorsque ce besoin n’est pas satisfait, l’intéressé n’a que peu d’intérêt pour un besoin supérieur. C’est ce que Jacques a déjà reconnu lorsqu’il a dit qu’il est insensé de dire à un frère ou une sœur qui manque du nécessaire pour se nourrir et s’habiller : « Portez-vous bien, restez au chaud et bon appétit » sans leur donner de quoi pourvoir aux besoins de leur corps (Jacques 2.14-20). « Son besoin de paix intérieure et de salut éternel ne sera correctement reconnu par lui qu’à partir du moment où ses besoins auront trouvé satisfaction » (K. Gangel, 76 p. 93). Une Église se doit d’offrir à chacun de ses membres, et à chacune des personnes avec lesquelles elle est en contact, une aide pour la satisfaction de ses besoins au niveau où ils se situent actuellement.
Les causes de satisfaction et d’insatisfaction
Frederick Herzberg, un autre professeur de psychologie d’une université américaine, a enquêté sur les causes de satisfaction et d’insatisfaction dans l’accomplissement des tâches. Les premières sont : la réussite (d’une œuvre), la reconnaissance, le travail lui-même, la responsabilité et l’avancement. Les causes d’insatisfaction proviennent des relations interpersonnelles (avec les supérieurs et les pairs), la capacité (ou l’incapacité ?) technique du superviseur, la politique et l’administration de la compagnie et la vie personnelle extra-professionnelle. Ce qui a frappé Herzberg dans les résultats de son enquête, c’est que les causes de satisfaction et d’insatisfaction ne sont pas parallèles ou opposées, c.-à-d. que l’absence des causes de satisfaction ne rend pas les gens insatisfaits, ils sont tout au plus apathiques. De même, l’absence de causes d’insatisfaction ne suffit pas à rendre les gens heureux dans leur travail. Autre remarque : les causes de satisfaction résident essentiellement dans le travail lui-même, les causes d’insatisfaction proviennent principalement du contexte ou de l’environnement du travail.
Une organisation chrétienne peut apprendre quelque chose de ces recherches : si un leader confie une tâche à quelqu’un, il est important qu’il veille, d’une part, à ce que celui à qui elle a été confiée y trouve une réelle satisfaction, qu’il sente qu’il accomplit une fonction importante dans le corps, que l’on reconnaît la valeur de sa contribution et qu’il se voie confier des responsabilités de plus en plus grandes à mesure qu’il accomplit sa tâche à la satisfaction générale. Il est important, d’autre part, que l’on évite dans toute la mesure du possible les « causes d’insatisfaction », en particulier celles qui relèvent des relations interpersonnelles. « Une enquête (faite aux États-Unis) a montré que les gens qui quittent leur emploi à cause de quelque problème personnel avec le responsable du groupe où un collègue sont bien plus nombreux que ceux qui sont renvoyés à cause de leur incompétence. Les gens perdent leur désir de travailler dans une équipe s’ils n’y sont pas heureux » (T.W. Engström, 81 p. 148). Si tel est le cas pour un travail dont dépendent les ressources de la famille, à combien plus forte raison ces motifs interviennent-ils dans un engagement volontaire non rémunéré — à moins qu’une consécration exceptionnelle permette de passer par-dessus bien des causes d’insatisfaction pour l’amour de Celui pour qui on accomplit sa tâche. Néanmoins, le responsable n’a pas à spéculer sur la consécration de ceux qui lui sont confiés pour excuser ses manquements.
McGregor a mis en lumière un certain nombre de principes qui vont à l’encontre de bien des idées reçues : un homme normal aime à se dépenser dans des efforts physiques ou mentaux, tout comme il aime jouer ou se reposer. S’il a trouvé un objectif auquel il peut adhérer, on n’a pas besoin de le forcer à travailler ou de le contrôler constamment ; il travaillera mieux si on lui laisse quelque initiative et si on lui fait confiance en lui donnant des responsabilités. Sa récompense sera la réussite de sa tâche. Une telle vue élevée de l’être humain obtiendra certainement de meilleurs résultats que la vieille politique de la carotte et du bâton.
Un responsable doit savoir organiser c.-à-d. décider, planifier, déléguer, contrôler, développer des programmes.4
4 Voir A. Kuen : L’organisation de l’Église.
Cette recommandation de Paul à Timothée concerne aussi bien les responsables que leurs assistants : « ils devront eux aussi (c.-à-d. les assistants comme les responsables) être d’abord mis à l’épreuve » (1 Timothée 3.10).
Avant d’encourager un jeune à devenir un leader, on a le droit de se poser quelques questions à son sujet. En voici sept que nous propose Ted Engström pour tester l’aptitude au leadership :
Pour des postes importants, certains responsables chrétiens recourent aussi à des tests psychologiques, en particulier avant l’envoi de candidats en mission. « Les statistiques montrent qu’il y a beaucoup moins d’accidents psychologiques obligeant des missionnaires à interrompre leur carrière depuis que l’on utilise fidèlement de bons tests éprouvés… Ils peuvent économiser à la société missionnaire des milliers de dollars et épargner au candidat des années de travail stérile » (Id. p. 123), car l’attitude et les composantes de la personnalité déterminent l’efficacité bien plus que la compétence.
Un bon moyen d’éprouver les capacités de quelqu’un est de lui confier la responsabilité d’un secteur pendant l’absence du responsable en titre (vacances, maladie, voyage). « En situation », il pourra donner pleinement la mesure de ses capacités. Inutile de dire qu’il sera nécessaire de l’accompagner particulièrement et de le superviser constamment durant cette période. Les rencontres de responsables où l’on fait le point des différents secteurs sont, entre autres, un moyen discret de se rendre compte de la manière dont il s’acquitte de sa tâche. Les entretiens personnels informels en sont un autre. On peut aussi avoir une idée de sa gestion par les réactions des différents membres de son groupe de travail : ont-ils des doléances justifiées ? L’ont-ils accepté facilement ? Ont-ils constaté des progrès chez lui et dans la réalisation des objectifs du groupe ?
Un autre « tremplin » pour un jeune candidat-responsable est la direction d’un « petit groupe ». Les « petits groupes » ont pris une grande importance dans l’Église au cours de ces dernières décennies. Ils donnent à chaque membre du groupe la possibilité de participer effectivement à l’entretien et à l’édification commune. Pour que cet entretien reste édifiant et ne dégénère pas en désordre ou dictature du plus loquace, une bonne direction du groupe est nécessaire.
Le dirigeant ne monopolise pas la parole mais donne à chacun des chances égales de s’exprimer. Pour que la discussion ne s’enlise pas, il résume au moment opportun les points de vue divers exprimés et essaie de faire avancer l’entretien vers le point suivant. « Le test ultime de la capacité d’un leader sera le fonctionnement indépendant et mature du groupe » (Grant Howard), lorsque le groupe n’est pas seulement attractif, mais efficace, c.-à-d. qu’il atteint les objectifs qu’il s’est fixés, lorsqu’il y a une interaction réelle entre les participants.
Ce qui est rassurant pour ceux qui risquent de se décourager devant l’énumération de toutes ces qualifications, c’est qu’elles peuvent toutes se développer.
Si nous revoyons la vie des leaders telle qu’elle nous est racontée dans la Bible, nous constatons qu’aucun d’eux n’était parfait ni n’avait toutes les qualifications nécessaires d’emblée. « Beaucoup d’entre eux ont failli de façon notable à un moment donné de leur vie, mais la clé de leur succès résidait dans le fait qu’ils n’ont jamais traîné dans la poussière. Ils se sont laissé instruire par leur faute, se sont repentis, puis ont été utilisés mieux qu’auparavant » (T. Engström, 81 p. 26)