Ensemble, nous pouvons chanter,
Ensemble, nous pouvons prier,
et, ensemble, nous pouvons délibérer, discuter, décider.
L’image la plus fréquente de l’Église est celle d’un corps dont la caractéristique principale est l’unité dans la diversité (Romains 12.4-6). « Le corps a plusieurs (ou de nombreux) membres (ou organes)» (1 Corinthiens 12.12). Les organes principaux du corps sont aussi plusieurs : le cerveau, le cervelet, le cœur. Il en est de même de la direction de l’Église : c’est à un groupe d’hommes, collectivement responsables, que Dieu a confié la direction du corps du Christ : aux anciens et aux diacres. Ils doivent vivre ensemble ce qu’ils prêchent aux autres. Comment pourraient-ils demander aux membres : « Aimez-vous les uns les autres, accueillez-vous, honorez-vous, supportez-vous mutuellement » s’ils n’en sont pas capables entre eux ?
Mais vivre et collaborer avec d’autres n’a jamais été facile. C’est que l’autre… est autre que moi — et nous sommes tous les deux pécheurs. On connaît la phrase de Sartre qu’il illustre dans Huis clos : « L’enfer, c’est les autres ». Dans L’autobus du ciel, C.S. Lewis dépeint aussi l’enfer comme une immense cité dans laquelle les habitants ne peuvent pas vivre les uns avec les autres parce qu’ils sont restés ce qu’ils étaient sur la terre.
D’où proviennent les difficultés entre collaborateurs ? Elles proviennent essentiellement de nos diversités et de la manière dont nous y réagisssons.
Nous avons des tempéraments et des caractères différents (extravertis ou introvertis, à réactions primaires où secondaires, nous sommes empathiques, travaillomanes, rebelles, persévérants, promoteurs ou rêveurs1, à prédominance affective ou volontaire…). Ces différences causent des difficultés de compréhension et de collaboration. De plus, nous avons des dons différents et des fonctions diverses dans le corps du Christ.
1 Selon la Process Communication ; Voir G. Collington Comment leur dire ? InterEditions Paris 1994.
Cependant, les difficultés ne proviennent pas des différences elles-mêmes. Dieu nous a créés différents, donc les différences sont bonnes et ne peuvent pas en elles-mêmes être causes de conflits. Les problèmes naissent de la manière dont nous réagissons devant elles. Au lieu de voir ce qui est différent en l’autre comme voulu de Dieu, nous le considérons comme une faiblesse ou un défaut.
Pierre van Woerden a illustré de manière très pittoresque ces réactions en partant de l’image du corps de 1 Corinthiens 12. Un jour, l’œil a reçu de la part de l’oreille la lettre suivante : « Mon cher œil, nous n’avons vraiment rien de commun : tu ne comprends rien à la musique, tu ne parles jamais que de visions, de choses que tu as lues ou vues quelque part. J’ai pris la décision de me séparer de toi et de créer une Eglise composée uniquement de gens qui me comprennent parce qu’ils sont comme moi ». Qu’a répondu l’œil ? « Ma chère oreille, ta lettre m’a vraiment fait plaisir, car j’avais exactement la même impression en ce qui te concerne et la même intention. A présent, nous allons créer une Église qui ne comprenne que des yeux ». Mais l’apôtre Paul aurait répondu aux deux : « Si tout le corps était un œil, comment ce corps entendrait-il ? Et si tout le corps se réduisait à une oreille, où serait l’odorat ? » (1 Corinthiens 12.17).
Pierre, Paul, Matthieu, Marc, Luc, Jean, Jacques et Jude étaient tous différents. Le Seigneur les a utilisés avec leurs différences pour nous donner le Nouveau Testament, et il a respecté leurs différences qui se reflètent dans la forme de leur pensée, dans le style et la structure de leurs écrits. « L’orgue de Dieu a beaucoup de registres ». Aimer l’autre, c’est lui donner la liberté d’être lui-même. « Be you » disait partout en Grèce une grande affiche publicitaire (pour une marque de cigarettes !). Mais comment être soi-même si l’on sent que l’autre vous juge dès que l’on se montre différent de lui? Jésus nous donne la règle qui devrait nous guider dans toutes nos relations avec nos collaborateurs : « Faites pour les autres tout ce que vous voudriez qu’ils fassent pour vous » (Matthieu 7.12).
Accepter l’autre tel qu’il est n’est pas seulement une condescendance de ma part, une faveur que je lui fais: c’est une nécessité pour mon propre progrès. J’ai besoin de me confronter à des personnalités différentes pour développer et affiner ma propre personnalité. Chr. Blumhardt disait que « la lumière de Dieu vient à nous sous la forme de personnes », et le philosophe Martin Buber : « Tout ce qui est essentiel dans la vie est rencontre ». Paul Deitenbeck rappelle une « parole de sagesse des pères en la foi » : « Dieu veille à ce que les personnes dont nous avons besoin apparaissent au bon moment dans notre vie ». Et il ajoute : « La foi sait que j’ai besoin du frère à côté de moi, aussi de celui qui est pénible, sinon Dieu ne me l’aurait pas donné et n’aurait pas attendu de moi que je le supporte. Personne ne travaille par hasard à nos côtés et dans notre environnement. C’est la providence de Dieu qui a soigneusement conçu et disposé tous les éléments de l’échiquier en vue de notre bien. Nous pensons souvent : si un tel n’était pas là, notre collaboration serait si harmonieuse et nous pourrions travailler sans frottements. Mais la foi dit oui à la manière dont Dieu nous conduit » (61 pp. 31-32).
E.A. Cheek fait à propos des relations dans une entreprise des réflexions souvent transposables aux relations de collaboration dans l’Église : « Des relations de travail ne sont pas nécessairement les mêmes que des relations amicales. Vous choisissez vos amis parmi toutes les personnes que vous rencontrez, attiré vers eux peut-être par la similitude de vos goûts et de ce que vous n’aimez pas, ou par d’autres affinités entre vous. Au travail, cependant, il y a peu de chances que vous ayez le choix… Vous vous trouvez immergé et imbriqué dans un salmigondis de personnalités que vous n’avez pas choisies et il serait tout à fait irréaliste de vous attendre à ce que tous vous aiment ou que vous les aimiez tous — sans parler d’établir des relations amicales avec tous. Néanmoins, il vous faut aller de l’avant suffisamment bien pour que vous puissiez tous travailler ensemble. Ce n’est pas facile; c’est même parfois extrêmement difficile, mais c’est quelque chose que vous avez à apprendre » (73 p. 35).
Frédéric Flattich, un pasteur souabe réputé pour son originalité, disait un jour à sa femme : « Puisque je t’ai, c’est que je devais t’avoir. Et puisque je dois t’avoir, je veux t’aimer ». Ce n’était peut-être pas très flatteur pour la femme, mais c’était en tout cas empreint d’une grande sagesse et, si la femme était de caractère difficile, comme cette parole le laisse présumer, cette attitude était certainement préférable à la facilité avec laquelle on envisage aujourd’hui la séparation dès que l’accord n’est plus satisfaisant. Pourquoi Dieu aurait-il besoin de nous commander : « Maris, aimez chacun votre femme » si l’amour était toujours un sentiment spontané et n’exigeait jamais un acte volontaire.
La même disposition devrait commander nos relations avec nos collaborateurs difficiles : ils nous sont nécessaires — sinon pour l’avancement de l’œuvre commune, du moins pour celle de notre sanctification. Et s’il s’agit de chrétiens, ils ont peut-être à nous apporter une note indispensable à notre image de la personne du Christ. P. Deitenbeck dit encore : « Chaque rencontre nous fournit une petite pierre pour reconstituer la mosaïque de l’image du Christ » (61 p. 46). Peut-être notre représentation du Christ est-elle trop étriquée et trop calquée sur notre propre personnalité pour être complète et vraie.
Dans Managing your Time, M.M. Feinberg donne une série de conseils destinés à mettre de l’huile dans les relations entre collaborateurs d’une même œuvre. Ils s’adressent surtout au responsable dans ses rapports avec ses subordonnés. Ils commencent par un certain nombre de « ne jamais » :
Puis Feinberg propose 17 moyens de montrer que l’on se soucie du bien de ses collaborateurs et que l’on est sensible à leurs besoins. Parmi eux, relevons :
1 M.M. Feinberg Effective Psychology for Managers (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall 1965).
« Si nous trouvons difficile de travailler avec un autre responsable, commençons par prier, demandons à Dieu de sonder notre cœur et nos attitudes (Psaumes 139.23-24). Quelquefois le problème est de notre côté ; nous avons une vue trop négative des autres. Cela est particulièrement le cas lorsque nous sommes fatigués ou déprimés. Nous avons d’abord besoin de nous mettre en règle avec Dieu. Toutefois, si nous avons cherché à identifier le problème qui affecte notre relation avec un autre responsable et qu’il semble que la faute soit de son côté, que faire ? Nous n’avons pas à le mettre simplement de côté ni à entretenir un ressentiment envers lui. Nous devons, au contraire, dire ‘la vérité dans l’amour’ (Ephésiens 4.15). Pour certains d’entre nous, cela signifie se rendre vulnérable, car en le faisant, nous nous exposons nous-mêmes aux critiques et peut-être au rejet des autres. Mais un leadership dans l’amour cherche toujours à éliminer les obstacles à la communication et aux relations » (Chua Wee Hian, 87 p. 175).
Le leadership de style jazz
Dans un éditorial intitulé « Leaders, Spirituals and Blues »,2 Richard J. Mouw, président de l’Université Fuller aux Etats-Unis, dit que les musiciens d’un orchestre de jazz peuvent nous apprendre des vérités importantes sur le style du leadership. Ils ne se fient pas simplement à une partition. Leur performance musicale comporte une part de créativité. Les membres d’un bon jazz-band nous donnent un modèle très valable de coopération. Le leader du groupe, par exemple, est entièrement dépendant des autres musiciens. Cette « interdépendance créative » des musiciens d’un groupe de jazz a inspiré à Max De Pree le titre d’un des meilleurs livres sur le leadership : Leadership Jazz.
2 Fuller Focus Spring 1997 p.3.
Le style du jazz a été modelé par un certain nombre de styles musicaux antérieurs – comme les spirituals et les blues. Mais ces deux styles sont très différents dans leur inspiration. Les blues, qui sont des « spirituals sans la foi », se complaisent dans la mélancolie engendrée par la solitude : « Je n’ai personne à qui parler de mes problèmes », alors que le spiritual dit : « Nul ne connaît mon trouble secret ; nul ne le sait sauf Jésus ». « Dans notre leadership jazz, nous devons décider si nous voulons nous laisser guider par le cynisme (des blues) ou la foi (des spirituals). Ou bien, nous ne nous sentons responsables devant personne au-delà des réalités humaines, ou bien Dieu sera le centre de toutes choses. Le leadership humain tel que le comprend l’Écriture, implique toujours le fait de suivre Jésus. Nous ne pouvons pas diriger les autres si nous ne sommes pas nous-mêmes dirigés par Dieu. Nous ne pouvons pas manager les autres si nous ne permettons pas à Dieu de nous manager. Le récit de la création et de la chute des trois premiers chapitres de la Genèse est essentiellement le rapport du passage du spiritual au blues. Dieu nous a créés pour exercer la souveraineté sous sa souveraineté suprême. Le serpent a convaincu nos premiers parents qu’ils pourraient occuper le trône suprême dans l’univers sans être responsables devant leur Créateur : ‘Vous serez comme des dieux’. Nous vivons en un temps où les leaders chantent plus souvent des blues que des spirituals ».
E.A. Cheek évoque aussi quelques règles régissant les relations entre collaborateurs d’une entreprise — qu’il n’est pas inutile de rappeler à des chrétiens qui travaillent ensemble au sein d’une Église. Il suppose le cadre de supérieurs et subordonnés en rappelant la parole de Paul : « Les croyants qui sont esclaves doivent considérer que leurs maîtres ont droit à tout leur respect (à tout honneur) » (1 Timothée 6.1). Bien sûr, dans une Église ou une œuvre chrétienne, il n’est pas question de « maîtres » et encore moins d’esclaves. Mais pour que les relations de collaboration soient harmonieuses, il n’est pas inutile de respecter les règles qui ont fait leurs preuves dans le monde des affaires.
Question : De tous ces principes, lequel dois-je développer en priorité en ce moment ?
Les anglophones font une différence entre le board (conseil d’administration) et les committees (comités). En principe, un comité est un groupe adjoint au conseil, il étudie les questions qui lui sont soumises, les discute, évalue les différentes solutions et fait des recommandations. Le conseil décide d’une politique, qui sera mise en œuvre par la suite par les administrateurs. Dans une Église, le board serait le conseil des anciens, le comité, la réunion des responsables de différents secteurs d’activité, ou la réunion des anciens et des diacres, ou un comité ad hoc nommé pour étudier une question particulière (appelé souvent : commission).
Le comité d’une Église est constitué des anciens, des diacres et éventuellement des responsables de différents secteurs. Quelles sont les fonctions d’un tel comité ? K. Gangel répond : 1. Le comité détermine la politique de l’Eglise, c’est-à-dire ses objectifs et ses buts, l’engagement de personnel, le planning à long terme, etc. 2. Le comité met la politique en œuvre ; du moins, il met la mise en œuvre sur les rails et en reste responsable. 3. Il donne des conseils pour cette mise en oeuvre. 4. Il assume la responsabilité légale de sa politique; ses membres ou ses représentants signent les documents légaux et assument la responsabilité du bon fonctionnement de l’organisation. En cas de difficulté, ce sont eux qui devront répondre devant les tribunaux (on l’a vu avec l’affaire du Temple solaire).
K.. Gangel résume les fonctions du président du comité en six points :
Vu la multiplicité et la difficulté de ces fonctions, on ne saurait trop veiller à ne confier cette charge qu’à celui qui en a le don et la compétence. En effet, d’après Romains 12.8, la présidence est un don « spirituel »,3 mais, comme tout don, il est susceptible d’être perfectionné par l’usage et par l’étude.
3 Voir A. Kuen Dons pour le service pp. 78-79.
Personnellement, je n’avais pas le sentiment d’avoir le don de présidence. La présidence à tour de rôle que nous pratiquions dans notre conseil d’anciens m’avait montré que d’autres frères accomplissaient cette fonction bien mieux que moi. Lorsque je fus obligé d’assumer la présidence d’une organisation internationale, je remarquai qu’une partie au moins des fonctions de présidence peuvent s’apprendre par l’observation de la manière dont fonctionnent de bons présidents.
La réunion du comité de responsables est devenue un élément essentiel de la direction de la plupart des Églises évangéliques. « Le salut se trouve dans le grand nombre des conseillers » (Proverbes 11.14). Dans l’Ancien Testament, il est souvent question de l’assemblée des anciens d’une ville, ou de tout Israël (1 Rois 8.1 ; 2 Rois 23.1 ; Esdras 10.8…). Dans l’Église primitive, les responsables avaient aussi des réunions entre eux (Actes 13.1). 1 Timothée 4.14 parle de « l’assemblée des anciens ». Dès qu’un problème se présentait, les apôtres, les anciens et les frères se réunissaient, les principaux concernés donnaient leur avis puis on décidait collectivement (Actes 15).
La réunion du comité de responsables est devenue un élément essentiel de la direction de Dès que des gens vivent ensemble, ils adoptent consciemment ou non un certain nombre de règles. Sinon, ce ne serait pas « vivable ». Souvent, ces règles s’établissent par l’usage, ou/et par la « loi du plus fort » et la soumission spontanée des faibles à l’influence des fortes personnalités. Les règles tacites et les principes non formulés sont en général plus tyranniques que celles qui ont été élaborées d’un commun accord et fondées sur l’expérience de beaucoup de générations de gens qui ont eu à vivre harmonieusement ensemble. Dire qu’on se laisse conduire par le Saint-Esprit est souvent une façon de refuser l’établissement de règles que l’on soupçonne susceptibles de limiter sa liberté – ou plutôt son arbitraire. L’hyper-spiritualité cache assez mal le désir d’agir à sa guise, sans se laisser brider par des volontés étrangères. Pascal l’a bien dit : « L’homme n’est ni ange ni bête, et le malheur veut que qui veut faire l’ange fait la bête ». Les exemples abondent d’assemblées et d’Églises qui ne veulent pas de « règlements humains » pour « laisser toute la direction entre les mains de Dieu » – et où une ou deux personnes mènent la barque à leur gré sans laisser à quiconque la possibilité d’intervenir. Toute velléité de changement est immédiatement dénoncée comme une opposition au Saint-Esprit. C’est pourquoi il vaut mieux rester « humain » et avouer que, tant que nous ne serons pas dans le Royaume de Dieu, des règles de fonctionnement nous seront très utiles.
La conduite de cette réunion de responsables (ou de la réunion des membres de l’Église) est très importante, surtout aux moments de crise. « Des Églises ont été divisées, des milliers de personnes offensées et de grands problèmes d’organisation suscités au cours des années, simplement parce que personne ne savait comment conduire correctement une réunion » (K. Gangel, 73 p. 127).
Pour qu’un jeu se déroule bien, il faut des règles, connues et acceptées de tous les joueurs, et un meneur de jeu. Ce dernier explique ou rappelle les règles et veille à ce que chaque joueur les respecte. Dans les sports d’équipe, le meneur ou l’arbitre siffle et arrête le jeu dès que quelqu’un a fait une faute, pour que chacun soit bien conscient que c’était un geste ou une manœuvre à ne pas faire.
Être meneur de jeu n’implique aucune supériorité sur les joueurs. Peut-être l’arbitre d’un match de football ne serait lui-même pas capable de jouer aussi bien que ceux qu’il commande, mais durant le jeu, il exerce une autorité certaine sur les joueurs. Cette autorité lui a été déléguée et elle est reconnue implicitement par chacun. Si un joueur n’accepte plus les décisions de l’arbitre, il s’exclut lui-même du jeu.
Dans un comité de responsables (conseil d’anciens ou de diacres, de conseillers presbytéraux.… ), il est bon, pour éviter beaucoup de pertes de temps, qu’il y ait un meneur de jeu. La Bible mentionne « celui qui préside » parmi les différents membres ou organes vitaux du corps. Il n’est pas nécessaire que ce soit toujours le même, mais il faudrait qu’il y en ait un chaque fois et que des règles précises établissent qui doit présider, quand et comment. Dans notre Église, les anciens présidaient à tour de rôle pendant deux mois (jusqu’à la prochaine réunion de membres dont ils assuraient aussi la présidence). Cette façon de procéder évite que, dans l’opinion publique, ce soit tel frère qui dirige l’Église. Cela exerce aussi les uns et les autres à cette discipline de la présidence et permet de découvrir des dons latents. Il ne faut cependant pas oublier que la présidence est nommée dans la Parole parmi les dons de la grâce et il n’est pas certain que tous les responsables aient reçu ce charisme. Peut-être qu’après avoir donné à chacun l’occasion de se confronter une ou deux fois à cet exercice, il est possible d’en dispenser ceux qui ne pensent pas avoir ce don – ou dont les autres le pensent.
Quel rôle le président a-t-il à jouer durant les séances de concertation ? Comme le meneur de jeu, il donne le signal du départ, c.-à-d. il ouvre la séance (ce qui est parfois nécessaire pour passer des entretiens informels aux « choses sérieuses »), il veille au bon déroulement de l’ordre conventionnel (présence du secrétaire. lecture du compte-rendu de la dernière séance, approbation de ce compte-rendu ou reprise des points qui ont évolué depuis la dernière fois, approbation de l’ordre du jour, additions éventuelles, changements proposés de l’ordre des différents points…). C’est lui qui donne la parole aux différents intervenants, pose des questions pour éclaircir une pensée exprimée, reformule un avis exprimé, formule des conclusions, propose des motions, les met aux voix, s’assure que le secrétaire a bien noté les conclusions importantes et clôt la séance à l’heure convenue. Dans certains cas, il devra encourager les muets à donner leur avis et réfréner la prolixité ou l’ardeur combative de certains membres du groupe. Lorsqu’une discussion risque de s’égarer loin du point de l’ordre du jour qu’on est en train de discuter, il rappelle les intervenants à l’ordre. En principe, il laisse tous les autres s’exprimer sans mettre dans la balance le poids de son avis de « président ». S’il veut exprimer de manière plus complète sa propre pensée, il précise que c’est en tant que participant qu’il le fait et non comme président. Il peut même, à certains moments de la séance, confier la présidence à quelqu’un d’autre pour avoir plus de liberté d’exprimer son avis personnel.4
4 Dans un livre intitulé When you preside, Sidney Sutherland indique cinq responsabilités du président : 1. Proposer des points à discuter. 2. Faciliter les délibérations du groupe. 3. Orienter le groupe et le guider dans la conduite des affaires. 4. Encourager une discussion libre dans laquelle chacun peut exposer franchement son point de vue – et éventuellement jouer le rôle de « modérateur » lorsque la discussion risque de s’échauffer. 5. Résumer, clarifier, reformuler les motions proposées avant le vote. Tout cela dans un esprit vraiment démocratique, c.-à-d. sans tenter d’imposer son propre point de vue et sans manipuler le groupe par des «biais imprévus» (c’est « l’art clérical », disait Vinet).
Pour rester entièrement loyal envers toutes les fractions opposées, il peut être nécessaire à certains moments de limiter le temps de parole de chacun ou de chaque représentant d’une opinion. Je me souviens d’une réunion internationale de pasteurs et d’animateurs de radios que j’avais à présider. Sachant que chaque participant était un orateur confirmé ayant l’habitude de parler assez longuement, j’avais apporté notre minuterie de cuisine et prévenu chacun qu’après trois minutes, la sonnerie retentirait. Le premier intervenant, un évangéliste allemand réputé, était juste au milieu d’une belle période oratoire lorsque la sonnerie fatale s’est fait entendre. Il s’est assis au milieu de sa phrase. La leçon a porté, car aucun des suivants n’a épuisé ses trois minutes. Notons qu’une personne neutre peut fort bien se charger de ce service. Le président a suffisamment d’autres choses auxquelles il doit veiller.
Une autre obligation du président est de se familiariser avec la constitution et les ordonnances de procédure (bylaws) de l’organisation. Ces documents ont été élaborés par des comités précédents, généralement à la suite de beaucoup d’expériences (négatives et positives). Il est sage d’en tenir compte. Bien sûr, nous n’avons pas à les considérer comme « la loi des Mèdes et des Perses qui ne varie jamais», mais aussi longtemps qu’ils n’ont pas été abolis ou remplacés par d’autres dispositions, ils restent en vigueur et le président peut s’y référer à un moment crucial. Il est donc bon qu’il ait toujours un exemplaire de ces documents sous la main pour les consulter si un litige survient au sujet d’une procédure. C’est surtout important pour les nominations afin qu’il n’y ait pas, par la suite, de contestation pour « vice de forme » de la part de candidats évincés. Faut-il une majorité simple (51%, peu recommandable pour des nominations à des postes qui demandent la confiance d’une grande partie de l’assemblée), ou une majorité de 2/3, ou de 3/4 ?). Faut-il tenir compte uniquement d’un premier tour de scrutin ou de deux tours ? Quand faut-il des votes à bulletins secrets ? Comment procéder avant les votes (expression libre en présence ou en l’absence des candidats) ? Il est très important que toutes ces questions ne soient pas décidées « à chaud », au moment où l’on va procéder au vote. Beaucoup de « mauvais sang » aurait pu être évité dans des Églises si ces procédures avaient toujours été maniées de manière correcte et limpide, en accord avec des règles décidées longtemps à l’avance et connues de tous.
En principe, tous les participants de la réunion de responsables ont le droit et le devoir de contribuer par leur avis à la résolution des différents problèmes qui leur sont soumis. Cette participation ne va pas toujours sans problème. K. Gangel stigmatise l’attitude de quelques « membres négatifs d’un comité ». 1. Il y a d’abord ceux qui ne voient toujours qu’un côté de la question. A tout propos, ils enfourchent leur cheval de bataille et voudraient que le comité les suive dans leurs vues – à œillères. 2. Ceux qui ont une fixation affective pour une vue ou un aspect du problème. Si le comité ne les suit pas, ils se fâchent ou partent en claquant la porte. 3. Ceux qui votent toujours dans le sens de la majorité ou du président : ils ne sont pas d’une grande utilité dans un comité. 4. Les non-participants – par timidité ou caractère introverti. Ils auraient souvent de bonnes idées, mais n’arrivent pas à les exprimer. C’est le rôle du président de les encourager en demandant expressément leur avis sur les questions en débat. 5. Ceux qui monopolisent la conversation se situent à l’extrême opposé des précédents. Ils ont un avis sur tout et l’expriment longuement en cherchant à entraîner celui des autres membres à force de paroles. Le président a la responsabilité de les modérer afin qu’ils ne dominent pas la réunion. 6. Les pressés qui regardent sans cesse leur montre. Ils ne sont pas intéressés par les questions qui leur sont proposées et trouvent toujours qu’on leur consacre trop de temps. Leur souci principal est que la réunion finisse à l’heure. Leur contribution n’est pas toujours inutile, car souvent, les différents participants ne font que répéter avec d’autres paroles ce qui a déjà été dit. Cependant, si cette attitude devient trop systématique, on est en droit de leur demander s’ils ont réellement intérêt à rester membre du comité.5
5 D’après Gangel 70 pp. 246-247. Voir aussi, dans A. Coqueret Comment diriger une réunion, le chapitre : « Apprenez à connaître les autres » pp. 30-39: le questionneur éternel, le querelleur, le chicaneur, l’obstiné, M. « le sais tout », le muet volontaire, le chic type, le bavard, le timide, le type aux idées fixes, l’homme aux apanés…
L’expérience de la pratique des réunions de comités a codifié peu à peu un certain nombre d’habitudes qui se sont généralisées dans toute réunion qui veut fonctionner démocratiquement et harmonieusement. Bien sûr, l’Église n’est pas une démocratie, mais si nous partons de la pensée que chaque membre né de nouveau a le Saint-Esprit – qui peut donc s’exprimer par lui – et qu’une majorité de membres qui ont prié et réfléchi (au sujet d’une nomination ou d’une question) a plus de chances d’exprimer la volonté de Dieu qu’un individu, nous ne sommes pas loin de la formule vox populi vox Dei.
Dans une réunion de responsables nommés par une assemblée régulière de membres, il est par conséquent important que chacun puisse donner son avis en temps voulu, que cet avis soit dûment considéré et que les autres puissent y réagir correctement.
Tout cela suppose l’accord de tous sur un certain nombre de conventions qui faciliteront le déroulement normal de la réunion et qui gagneront beaucoup de temps par rapport à l’improvisation. Citons, parmi les règles qui ont fait leurs preuves :
1. L’ordre du jour. « Une des étapes les plus stratégiques pour la réussite d’une réunion est la constitution de l’ordre du jour » (K. Gangel, 73 p. 130). Personne ne doit pouvoir dire après la réunion : « Si j’avais su que l’on allait parler de ce problème, je serais venu ». C’est pourquoi l’ordre du jour doit être suffisamment précis.
L’ordre du jour est en principe établi par le président qui rassemble les propositions des différents participants de la réunion. Il est communiqué à l’avance à tous les responsables pour qu’ils puissent se préparer à discuter les différents points et apporter la documentation nécessaire. Cette préparation est surtout importante pour des questions délicates qui doivent être mûries dans la prière, la réflexion et la consultation des autres membres concernés.
L’ordre du jour est approuvé au début de la séance par les participants qui peuvent éventuellement y ajouter des points (avec l’accord des autres participants) et modifier l’ordre proposé afin de réserver le maximum de temps aux points qui leur semblent importants (puisqu’on a toujours plus de temps au début d’une séance qu’à la fin). Si la réunion doit s’étaler sur deux jours, il est bon d’aborder certaines questions délicates le premier jour afin que les participants aient le temps d’y réfléchir (« La nuit porte conseil ») et de renvoyer la décision au lendemain.
2. La lecture du compte-rendu de la dernière séance. Une réunion s’insère dans un ensemble et une histoire. Si aucune trace écrite n’est conservée des séances précédentes, on risque fort de revenir x fois sur les mêmes questions sans progresser. Les mêmes frères avanceront les mêmes arguments auxquels d’autres répondront encore par les mêmes objections et, sans rien décider, on passera à la question suivante – quitte à remettre le point abandonné sur le tapis à la prochaine séance.
La lecture du compte-rendu de la dernière séance rappelle les arguments présentés de part et d’autre et les décisions prises. A moins d’éléments nouveaux, on ne reviendra donc plus sur cette question et on est libre d’aborder d’autres points. Le compte-rendu de séance est approuvé par un vote de l’ensemble des responsables et acquiert donc force de loi. Il peut être consulté par la suite si une question déjà discutée revient, pour voir sur quelle conclusion on s’est accordé.
3. Le secrétaire de séance. Ce qui vient d’être dit montre l’importance du compte-rendu de séance. Avant de commencer la réunion, il faut donc s’assurer qu’un secrétaire prend des notes et rédigera le rapport. La meilleure solution est évidemment d’avoir un secrétaire permanent qui garantira la continuité et l’homogénéité des rapports. Là aussi, il faut tenir compte des dons et ne pas trop tabler sur le volontariat.
Le secrétaire a d’ailleurs un rôle encore plus important que celui de résumer fidèlement les points saillants de la discussion – ce qui n’est déjà pas rien ! Si divers avis se sont exprimés, il peut intervenir en demandant : « Qu’est-ce-que je note ? Voudriez-vous, chacun, formuler brièvement votre pensée ». Lorsqu’il s’agit d’une motion, c’est aussi lui qui lit la formulation finale avant qu’elle soit mise aux voix.
Le compte-rendu d’une réunion de comité ou de conseil d’anciens comprend le nom des participants (et des excusés), la date et l’heure de début et de fin de la séance, les noms des principaux intervenants avec un résumé de leur proposition ainsi que le texte des différentes motions.
4. La motion. Le sens actuel du mot motion : « Proposition faite dans une assemblée délibérante par un de ses membres » est assez récent et nous vient de l’anglais. En France, on connaît surtout la « motion de censure » par laquelle l’Assemblée nationale met en cause la responsabilité du gouvernement. Le mot a gardé quelque chose de son vieux sens : « action de mouvoir, impulsion destinée à mettre en mouvement. » Dans une réunion, une motion est proposée par l’un des participants lorsqu’il pense que le moment est venu de formuler clairement la pensée dominante du groupe sur la question à l’étude. Il résume cette pensée en une phrase aussi brève que possible et demande au secrétaire de la noter, éventuellement de la reformuler si elle ne lui semble pas assez claire. Dans les comités anglo-saxons, une motion doit être appuyée par un ou deux autres membres pour pouvoir être mise aux voix. Le président demande « Qui l’appuie ? » Un ou les deux participants répondent simplement: « Moi. » Cela évite que la motion n’exprime que l’idée d’un seul participant. Ensuite on procède au vote avec les questions classiques : « Qui est pour cette motion ? Qui est contre ? Qui s’abstient ? ». Le secrétaire note le nombre de voix. Dans certains cas délicats, on peut même demander le vote à bulletins secrets pour réserver à chacun la plus grande liberté d’exprimer sa pensée. Normalement, entre chrétiens, et surtout dans un groupe de responsables, cela ne devrait pas être nécessaire, chacun ayant la liberté de prendre ses responsabilités. Le mot que le Nouveau Testament emploie par deux fois pour des votes (cheirotonéô : Actes 14.23 ; 2 Corinthiens 8.19) signifie étymologiquement : à main levée.
La motion met normalement fin à la discussion sur le sujet en question et évite qu’elle s’éternise : chacun a eu l’occasion de donner son avis, soit oralement avant la proposition de la motion, soit par son vote ; il n’y a donc pas lieu de prolonger l’entretien. Si la motion paraît ambiguë à l’un des participants, il a toujours la possibilité de proposer un amendement. Cette façon de procéder ferait certainement gagner beaucoup de temps à des conseils d’Église. Pour éviter de tomber dans une ornière purement administrative, il serait bon, avant chaque vote d’une motion d’observer un moment de silence et de prière en se souvenant devant Dieu de la responsabilité que chacun engage par son vote.
5. La fin de la séance. S’il est important de commencer à l’heure, il est tout aussi important de fixer une heure pour la fin de la séance – et de s’y tenir. Toute question discutée dans une réunion de responsables est importante et a tendance à occuper, comme l’air, tout l’espace qu’on lui laisse. Il faut, certes, que les différentes opinions sur un sujet puissent s’exprimer, mais il arrive un moment où plus rien de vraiment neuf n’est dit et où l’on commence à tourner en rond. Un bon président saisit ce moment, résume les divers avis exprimés, les fait noter dans le rapport, met éventuellement une motion aux voix et passe à la question suivante, l’œil sur sa montre et sur le nombre de points qui figurent encore à l’ordre du jour. On peut même, en début de séance, décider combien de temps on accorde à chaque point. Lorsque le temps est écoulé, soit on conclut la question, soit, si elle n’est pas mûre, on la renvoie à la séance suivante en demandant à un ou deux participants d’y réfléchir, de compléter la documentation et d’élaborer des propositions de solution concrètes.
Quand approche le temps fixé de la fin de la séance, le président interrompt les discussions, il règle rapidement les questions urgentes en suspens (prochaine séance, dates d’autres réunions, responsables de divers services) et réserve les derniers moments à la prière en commun. De toute manière, comme les séances de responsables se passent généralement le soir, on ne fait plus rien de valable après une certaine heure. D’autre part, rien de plus décourageant que des séances qui se terminent à la hâte ou en queue de poisson après que l’un ou l’autre soit déjà parti. L’habitude de terminer à l’heure convenue rassure les uns et les autres (et leurs épouses) et encourage chacun à une participation régulière.
Enfin, n’oublions pas l’essentiel dans une réunion de responsables chrétiens : la prière. « Il est toujours sage d’inclure la prière dans nos réunions de comité. La prière ne devrait pas seulement être utilisée pour ouvrir et clore les réunions. Une partie importante de notre temps devrait être employée à prier au sujet des différents points de notre ordre du jour, en particulier ceux qui concernent la nomination de responsables. C’est une expérience unique de travailler dans un comité qui sait comment s’arrêter pour la prière entre les différents points » (Chua Wee Hian, 87 p. 98).
C’est cette prière tissée dans la trame de l’ensemble de la réunion qui en détermine l’atmosphère et la différencie des réunions de comités de n’importe quelle autre société. Je me souviens de la déception ressentie par un ami qui s’était fait élire dans le conseil synodal d’une grande Église et qui est revenu en disant à sa femme : « C’était exactement comme dans les séances de notre société de football ! ». « Qu’il n’en soit pas ainsi parmi vous » disait Jésus à ses disciples en opposant les manières d’être des chefs politiques et des grands personnages à celle qu’il attendait de ceux qui voulaient le suivre (Matthieu 20.26).
1. Chaque participant demande la parole. Chacun a le droit de donner son avis sur la question discutée, à condition d’avoir demandé la parole. Il n’y a rien d’humiliant à cette façon de procéder qui sauvegarde l’ordre et des droits de chacun. Sinon, seuls ceux qui parlent fort et haut réussissent à se faire entendre. J’ai vu, dans certaines séances de conseils, de grands messieurs, ayant chez eux d’importantes responsabilités, demander humblement la parole au président en levant le doigt, comme à l’école. Le fait qu’en l’occurrence, sur le plan académique et sur celui des compétences professionnelles, le président n’arrivait pas à leur cheville, ne changeait rien à la procédure. Dans la séance, il était Mr. Chairman et avait l’autorité pour donner la parole ou arrêter un débat lorsqu’il estimait que les uns et les autres ont eu suffisamment d’occasions pour s’exprimer.
2. Chacun a le droit d’exposer complètement son point de vue. Seul le président a le droit d’interrompre un intervenant s’il a l’impression qu’il pourrait abréger son exposé. La réunion de responsables obéit aux mêmes règles que la réunion d’ Église. « Si l’un des assistants reçoit une révélation pendant qu’un autre parle, qu’il attende pour s’exprimer que le premier se taise » (1 Corinthiens 14.30). Mais on peut aussi appliquer l’autre manière de traduire ce verset : « si l’un des assistants reçoit une révélation pendant qu’un autre parle », c.-à-d. s’il lui vient une idée importante qui complète celle de l’orateur ou s’y oppose, « celui qui a la parole doit savoir se taire » (BS révisée). Comme pour les prophéties, « vous pouvez tous parler, mais à tour de rôle » (v. 31). Un participant n’intervient une deuxième fois que lorsque tous ceux qui veulent s’exprimer ont eu l’occasion de le faire.
3. Le but de chaque intervention est l’édification de l’Église, l’avancement du problème vers sa solution – et non l’étalage de son intelligence, de sa compétence ou sa documentation. « L’amour… ne cherche pas à se faire valoir » (1 Corinthiens 13.4).
4. Les questions des participants sont destinées à éclaircir le point de vue exposé, non à mettre l’intervenant dans l’embarras. « L’amour est plein de bonté, il ne s’aigrit pas ».
5. Pendant qu’un intervenant parle, « les autres jugent » (1 Corinthiens 14.29), c.-à-d. soupèsent les arguments, essaient d’entrer dans le point de vue de leur compagnon, de comprendre ses motivations plutôt que de préparer les contre-arguments.
6. Personne ne répète ce qui a déjà été dit soit par soi-même, soit par un autre. Beaucoup de réunions s’éternisent sans avancer, car chacun veut exprimer son idée, même si elle ressemble comme deux gouttes d’eau à celle que vient d’exposer un autre. L’accord pourra se manifester tout-à-l’heure, au moment du vote d’une motion.
7. Ce qui inspire chaque intervention, c’est « la sagesse qui vient d’en-haut », qui est « pure, aimant la paix, modérée et conciliante, pleine de bonté et produisant de bons fruits, sans parti pris et sans hypocrisie » (Jacques 3.17).
8. L’unanimité est l’idéal lorsqu’il y a un vote, mais comme nous sommes encore sur la terre, elle n’est pas toujours atteinte. Dans certains cas, il faut se contenter d’une bonne majorité (définie par les statuts : 2/3 ou 3/4). Pour des questions importantes, il vaut parfois mieux reporter le vote à une séance ultérieure pour donner à chacun le temps de réfléchir – et au Seigneur le temps d’éclairer ceux qui sont d’un autre avis (Philippiens 3.15). Dans 2 Corinthiens 2.6, Paul parle du « blâme que la majorité d’entre » les Corinthiens avaient infligé au coupable. L’apôtre semble s’être contenté de cet avis de la majorité sans exiger une unanimité – même pour un cas aussi flagrant.